Category Archives: プロジェクト管理

急遽 12/19(土)に発表を行うことになった/したので資料作り http://www.atmarkit.co.jp/event/calendar/detail.php?event_id=50465 今回は .NET ラボで、マネジメント関係のお話をします。PMBOK の中で、スコープマネージメントを選びます。 ネタとしては、現在手書き段階 ＜001＞ 実は、このステップは現在 silverlight で作成することを構想中で、その設計図です。 プレゼン資料の作成も兼ねて書き下していきます。 ■WBS項目の作成/編集 最初は、PMBOK的にトップダウンで始めます。これはスコープを決めるために作業領域を決めるためです。実は、この中にゴール（完成品）から決める、後順の方式もあります。CCPMで使うWBSを作るときには、この「後順」がいいので、実際はトップダウン、ボトムアップとは別に、完成品から部分工程へ下ろす、という作業になります。 ここで都合したWBSを眺めて、欠損部分がないか確認します。 当然、「検証」が必要なわけですが、この時点では正しい検証は無理です。経験上、トップダウンのWBS作成は、欠損が多く、甘い見積もりになりやすいものです（見積もりが倍増するのは、このあたりが理由）。 ただし、ここでWBSの正確性を上げるのは妥当ではありません。なぜならば、所詮、人間の考えることだから、悲観的に見れば見積もりが多くなり過ぎるし、楽観的に考えれば見積もりは少なくなりすぎる。そして、妥当性の基準もこの段階ではありません。 なので、どうせ無理であるならば、正確性を追求するよりも、経験と雰囲気/勘からWBSを作成します。 ■PERT図へ落とし込み WBSで各作業工程を決めたら、作業順序を決めます。 情報処理試験的には、PERT図は、日数を決めることを求められるのですが、ここではざっくりとした日数だけを決めます。なぜならば、WBSと同等に、妥当性を検証する手段がないからです。 なので、各作業工程にざっくりとした日数を割り当てます。既に決まっている日数（治験の試験期間など）を書いてもいいのですが、現作業では使いません。 それよりも、前後の作業工程が重要になります。つまり ・その工程の前提条件は何か？ ・その工程では何を作るのか？次の工程は何か？ を重視して、前後の繋がりを検証します。 このようにして、はじめて、並列作業ができるところ、数珠繋がりにしかさぎょうができないところ、が決まってきます。 このとき、前後の工程で足りない WBS が出てきます。 つまり、WBS 項目の抽出作業の検証がここでできます。 ■工程表に直す さて、WBS（作業単体）、PERT図（工程の関連/リレーション）ができたので、時間軸を付けくわえます。ここでは、一般的なガントチャートを使います。 よく、ガントチャートのツールを前にして、各工程（WBSなど）や関連性を入力するツールがありますが、あれは間違いです。いや、間違いというか、いきなりガントチャートを書くのは無理です。 工程表/ガントチャートを作る前に、先の WBS と PERT図が出来てないければ、ガントチャートで時間軸を付けられません。 … Continue reading →

ピーター・ドラッカー著「マネジメント 基本と原則 エッセンシャル版」を買う。 http://www.amazon.co.jp/dp/4478410232 原題は「managment: tasks, responsibilities, practices」なので「課題、責任、実践」ってことになっています。元のマネジメントの本は分厚いので、そのエッセンスを抜き出したもの、という位置になっています。 先日、ゴールドラット氏の講演を聞きに行って連休中に考えたのですが、どうやら、機能させることと、発想することは別物らしい。当然のことながら、資本主義という枠組みで生産は、消費の対象であり、逆に言えば「消費慾/需要があるから、生産/製造する」ということです。この話は「マネジメント」の本の最初の20頁ぐらいに、ドラッカーが書いています。 組織論や組織内の立場への欲求/心理については、アドラーが詳しく書いています。ユングの言う創造とは違ったところ（あるいは創造ができない人）のための論理のような気もしますが、いわわば、それぞれの「生き方」に対しての拠り所です。絵画/漫画/小説のような「芸術」を目指すのか、あるいは組織の長を目指しそれに価値を見出すのか？いわゆる「出世」というものです。 最近は、もっと他にも ・チームビルディング（コミュニケーション主導） ・ソーシャル活動主導（人のためになる活動、人に喜ばれる活動） ・治世活動（政治屋ではなく、世のためという活動） 当然、支配/被支配を求める人もいれば、拝金主義の方もおり、まぁ、それはそれなりの世の中なのです。私はそれらを許容します。 そんな中で、ふと連休中に考え続けたのが ・自己実現を支える、発想の概念 ・生産を支える（形作るということ）の、現実化という概念 かつ ・資本主義社会という範疇での、社会人としての活動 の３つです。最後のは、お金を稼ぐ/糊口をしのぐ、ということです。 これらの３つを組み合わせたとき、初めて「組織」が必要になります。当然、ひとりでやってもいいのですが、そこまで孤独を愛している訳でもないし、それは、まあ、進化とか利己的な遺伝子とかいうものです。 そんな訳で2000年以来、再びピーター・ドラッカーに戻って来ました。正しい「マネジメント」を学び、実践したいがためです。 managements for intelligence and imagination という言葉を考え出しました。 ひとりでやっていると机上の空論になるので、外部に発信して実践していきます。当然「実現」させていきます。 賛同者を募っていきますので、よろしく。

三方良しの公共事業推進国際コンファレンス2009 http://www.sanpouyoshi.jp/index.html 午後は、三方良しのコンファレンスです。 こちらは、CCPMを導入して、国土交通省、建築業界、公共事業の話になります。 工程のスループットを上げるために、 ・ワンデーレスポンス　官庁側が１日以内に返事をする。 　→　ラピッド開発と同じ。 ・ODSC/CCPMの導入。 　→　クリティカルチェーン、TOCの応用 # 私の担当分野としては、IT企業、商店街、専門店、零細工場ですね。 # アイデアの出し方、横連携の方法を真似したいところです。 三方良しは、TOCの岸良さんが旗振りをして5年位前からやっているものです。 株式会社ビーイングの CCPM のソフトを使って、官庁と建築業界が一体になって、コスト改善/納期厳守を行っています。 以下は、ノートのメモです。 農業では地道な「改善」が強み。 工程管理、リスク管理が優秀である。 自分達で作る、そして売る。創造する。というのが「日本独自の文化」 　→　アメリカ式、漢民族方式の金融業界は日本には向かない。 　→　財部氏、トッテン氏も同じことを言っている。 　→　流通（マージン業界）には向かない。 　逆に言えば、農業方式のほうが、日本人相手には説得力があるのでは？ クリエイティブなものは「真似できない」。専門性が高いもの。 トヨタ生産方式、セル生産、カンバン方式。 モチベーション、家族的な組織。 →　何故、google の社員/役員が辞めて、自分達で会社を作るのか？ トヨタの「自働化」 ・品質は工程で作り込む。 　→　QCのように、検査を厳しくするだけでは駄目 ・異常があったら機械が自分で判断して止まる。 ・７つのムダ 　１番は、「造りすぎのムダ」 　　原材料を消費してしまう。製品の在庫が増える。 ＩＴ業界は、 ・手待ちのムダ（指示待ち） ・不良品のムダ（仕様が不十分、動かないプログラム） … Continue reading →

エリヤフ・ゴールドラット博士 緊急来日セミナー http://drc.diamond.co.jp/gold/ に行って来ました。午前中３時間の講演で２万円は高いのか安いのか？は別として、私にとっては、 ・ハーバードビジネスレビュー　半年分 ・クリスタルボール 付きということで、まあ、生ゴールドラットが見れるからいいかな、と。 ゴールドラット氏の著書「ザ・ゴール」を読んだのは2001年頃です。日本語版が出版した後、社内で流れていたメーリングリストから情報を拾いました。「ザ・ゴール」に書かれていた、思考プロセスの話、そしてクリテカルチェーン（後に「クリテカルチェーン」という本になっています）を利用したプロジェクト管理/プロジェクトバッファの話は、それらを受けた後から、ぽちぽちと web にアップしています。 http://moonmile.net/mymy/ 随分、以前に書いたもののので、視点がプログラマ寄り（従業員寄り）なのですが、あれから会社を辞めて転職し、個人事業主を経て、開業、その後、休業中、という自分の流れの中で、これらの「経営者」や「マネージャ」の視点での、思考プロセス/TOC/CCPMは、非常に役に立っています。 さて、講演内容は紙のノートに書き込んだのですが、どうせなので web 上でもメモという形で残しておきます。 もう少し整理したら mymy or moonmile solutions として整理し直しましょう。 直前に ・ピーター・センゲの「システム思考」 ・ビル・トッテンの著書 ・実践行動経済学 を読んでいるので、それに絡めた感想も交じっています。 以下は、雑多なメモです。いちおう参照まで ～～ ・大野耐一　トヨタ生産方式 ・盛田社長　ソニー ・レミング博士 皆「物理学者」であり、科学的に考える。数字で考えることに慣れてる。 よって、行動経済学のナッジに縛られない ・野中教授の「知識創造企業」、スクラムも参照 DELLのカスタマイズ 生産工場 → 運搬/仕入 → 在庫/倉庫 … Continue reading →

ゴールドラット著「クリスタルボール」発売記念、という訳ではないのですが、チェンジ・ザ・ルールの会（でいいのかな？）に行ってきました。というか 鳥一代 http://www.toriitidai.com/index.html に行ってきました。まるごと鶏一匹が入っている、参鶏湯（サムゲタン）という鍋ものが有名で、お酒は焼酎関係が中心です。最近、ＴＶ番組（ぶらり途中下車）で紹介されたらしく、月曜日なのに満席という込みよう。 でも、久々に行けて良かった～。美味しかった～。 http://shoppingfeed.jp/media/miid-2387254/item/ なぞと、店の宣伝だけで終わってはいけません。 テーブル席２つだったのですが、ノートパソコンを広げて、発表（らしきもの）をしたので資料を載せておきます。向こうのテーブルでは別の話で盛りがっていたし（笑）。 チェンジ・ザ・ルールの会は、ゴールドラット氏の提唱するTOC（制約理論）の派生の会です。 ザ・ゴール http://www.amazon.co.jp/dp/4478420408 チェンジ・ザ・ルール！ http://www.amazon.co.jp/dp/4478420440 TOC（制約理論）については、 TOC 制約理論の広場 http://www002.upp.so-net.ne.jp/toc-jp/ を参照してください。 また、IT関係であれば自前ですが、 スループット会計とソフトウェア開発工程の関係 http://www.moonmile.net/mymy/solution/001.html を参考にしてくれるとありがたいです。 で、以下は、チェンジ・ザ・ルールの会で話した事柄。 さて、この TOC(Theory of Constraints なので、正確には、制約のセオリー/習慣/現象 が正しい）ですが、ある流れを持つときに「制約」があるというのが肝です。制約というのは絞り込みがあるところです。岸良さんが話しているように、流れが悪いところが「フン詰まり」になります。なので、この流れ＝スループットを上げるためには、制約＝フン詰まり、を解消するか、バッチを小さくする＝フン詰まりになりにくいようにする、という方法を取ります。 制約自体を強化するというのは、いわゆるレバレッジ（梃の原理）の話で、梃を動かすとき支点が弱いとすぐに壊れてしまいます。なので、この視点を強くします。会社を例にとれば、 ・社長の決断力 ・会社が持つ製品開発力（コア・エンジニアリング） ・決済のスムーズさ などです。逆に言えば、この制約に関係ないところをいくら強化しても無駄です。TOC の場合、スループットを第一に考えますから、制約でない場所を強化しても、制約が弱い限り、その流量は限られてしまうのです。 # 当然、スループット会計を第一としない場合は、この制約の強化は別の意味になります。 # ゴールドラット氏の云うのは「儲け続けること」。対して、ドラッカー氏の云うのは「存続すること」ですからね。 さて、私は普段の活動は執筆が主な訳で、最近は秀和システムの逆引きシリーズの改版に追われています。この本は、tips … Continue reading →